管理会计“看上去挺美”

来源:互联网新闻 编辑:深圳凤凰网 时间:2022/07/07 13:03:39

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作者:财务第一教室范晓东

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管理会计到底是让管理者“玩”会计?还是让会计人“玩”管理?玩管理会计你有“发育的土壤么”?管理者会让你“玩”管理会计吗?“一言堂”的老大听你讲战略不会“休”了你吧,管理会计到底是谁“玩”谁呢?

管理会计一般理解,目的说是要参与企业战略决策、引领价值创造、调控资源配置、防控经营风险,分为“战略型”和“传统型”两种管理会计。

“战略型”:要求讲战略,但网传马云说“我的员工谁跟我谈战略,我就开除谁”;华为老总对员工讲战略的意见是“有病建议送院,没病建议开除”;史玉柱也认为公司只有总裁可以讲战略。所以管理会计一旦涉足“战略决策”,挺不容易,因为好像很多老板不买账啊。

“传统型”的管理会计则要求在企业内部实施财务管理,其实也容易不到哪里去。例如,作为“传统型管理会计”举措的业财融合,要求财务人员除了要干“累不死也要被气死”的会计基础工作(包括应付上级公司、银行机构、政府机关、税务部门等各种事务性、突发性、临时性工作要求)外,还要腾出时间去管预算、成本、资金、税费……还要求懂业务;反过来,如果让业务人员干所谓“不是辛苦就是命苦”的业务外,还要求懂财务,想想看能实现么?

坦白讲管理会计说的都有理,但容易“有主张,没办法”,成为“正确的废话”,也容易陷入“高大上、曲高和寡、不接地气”,所谓“看上去挺美”。

所以个人理解老板可能不是怕你说管理会计而是怕你乱说管理会计。事情是做出来而不是说出来的,所以为了让管理会计从“看上去挺美”变为“成人之美”,即最终目的还是为企业创造价值(“捞钱”的意思^_^)。本人尝试换个角度,首提接地气的管理会计:“以业务为中心——阿米巴‘捞钱导向型’的管理会计”理论,并以“另类”视角看看几个业务如何体现“管理会计”。

纬度一:从部分财务管理的角度看管理会计:

一、成本

我们说业务触发成本,成本发生都会存在业务的合理性。基层管理者站在自身“一亩三分地”的角度可能会说:“这个成本是合理的,都与业务活动有关”;但是如果把这个业务和成本向“高管层”汇报后,“高管层”就会在战略层面考虑这些业务是不是都有存在的必要,哪些业务可以从战略层面砍掉。

企业里也会有些管理者这样说成本:“其实成本就是烂在锅里的肉!业务太多了,根本不知道炖的到底是什么肉”、“成本存在即合理”。这样理解对么?当然不对!很简单,病人连病都没有被诊断出来的话,如何下药呢?我们也说“成本是个筐,什么都可以往里装”,但要知道装的是什么!成本如果说不清楚的话,你怎么去成本改善呢?

那么高成本体质的企业如何去“治理”呢?成本的管理会计就体现在:

1、成本削减目标要与个人收入绩效挂钩——“特效倒逼型”药方:

“触动利益往往比触动灵魂还难”,一旦与利益挂钩,成本削减的效果会立竿见影。而且这样企业就容易“倒逼”出一个“成本没削减,收入就削减”的“成本文化”。这是站在“罚”的角度说的。

2、合理化建议奖励——“鼓励挖潜型”药方:

如果没有激励动力,哪里会有“成本改善全民皆兵”这种“企业成本文化”形成呢?说白了就是:没有钱拿,我不会干!没人让我做,降成本“和我没有半毛钱关系”,我干嘛瞎起哄,去“节外生枝”呢!实际上在企业里,基层一线员工降成本的力量是巨大的,只是没有注意去挖掘出来而已。

企业就应该做好制度设计去挖掘出这些“基层降成本的点子和主意”。降本挖潜措施应该是由业务部门自己定的,由于业务触发了成本,业务部门应该最清楚降成本的挖潜点!并且最适合去找出降本措施。这是站在“赏”的角度说的。

3、“大也抓、小也抓”——“细水长流型”药方:

成本削减比起机构重组、资产投资等等的大钱来说,企业还有一些细水长流的小钱,比如说像差旅费、出国费、业务招待费、办公用品费等控制。这些费用也能反衬出企业“费用乱象”。比如业务招待费普遍存在替换发票现象,有的甚至“按摩桑拿”也要替换成餐饮发票报销;还有比如像“单位集体去旅游”,但开的是团队拓展培训费、职教费的发票……。

我们就单以业务招待费来举个例子吧,如果真想控制住,一个办法是把制度定复杂就自然控制住了,怎么复杂?复杂到“可吃可不吃的为图省麻烦宁愿不吃”为止!

例如,我不会去追究你请客吃饭的理由,理由已不重要了。请客吃饭可以,公司管理制度规定每个人有个上限额度例如200元/人,吃一万元也行,但是每次吃饭必须将对方和本公司吃饭人员,有一人算一人的姓名全部无遗漏、明确写在报销单上,并写明请客的理由,然后报分管领导和部门领导去审批。财务部门呢,把关费用额度,超标不予报销,然后《业务活动费管理办法》中明确“事后可追责”。这样,事前事后都做到了管控,以前有空子钻的也会因为手续繁琐,因为你要去凑人头凑份子打招呼,反而麻烦,所以可吃可不吃的饭因为多一事不如少一事就不吃了,自然会减少业务招待费的发生。不过管理者怕束缚自己不愿意严控则另说了。

4、先把企业的成本说清楚——“问诊会诊型”药方:

企业对成本是否重视,其中一个显性的标志就是看:是否每个月都开“成本分析会”。如果一个企业,一年开不了几次成本分析会,它的成本就是烂在锅里的肉,而不知道炖的什么肉?就没有形成不断揭示差异以及挖掘潜力和经济性的成本分析制度。成本分析会制度其实就是企业在“会诊”成本体质,也就是成本体检。包括了分析毛利上升下降的原因,如果要说清楚毛利上升下降的原因,这里就要用到“预算”了……    (完整的8大成本治理落地药方,篇幅关系,参见财务第一教室本人视频讲座)

二、预算

预算好比监控企业运转的雷达,本质是公司内部的“宪法”,所谓“权利的笼子”,各部门会受“价值驱动”这只“权利的笼子”制约而必须执行,因为“违法必究”。预算本身不是目的,控制才是目的。而这种控制亦是通过“价值驱动”形成的、激励与约束并存的“制度化”控制。

预算管理其实也是一种公司经营的风险管理,怎么理解?这里的预算指经营预算,这个预算容易“目标不合理、缺乏刚性、流于形式、经营缺乏约束”,容易“讨价还价、鞭打快牛、周末狂欢、头戴三尺帽拦腰砍一刀”……,从而造成企业发展目标难以实现。为了让企业目标得以实现,就需要推经营预算管理了。前提是“要有预算管理这根弦”的老总重视,才会有预算管理“发育的土壤”。玩转的大致思路就是:预算目标制定→预算分解→预算执行→预算控制→预算跟踪→预算分析→预算过程修订→预算评价等“闭环管理”,也叫“全过程管理”。然后过程中需要组织协调,可能是领导拍板,可能是组织整改。

我们说业务触发了预算,预算管理要“供应链区别对待”!预算的管理会计落地措施在于能针对不同预算对象、不同业务特性制定适合、靠谱而不是“看上去挺美”的预算目标、评价指标,并进行PDCA闭环管控去“捞钱”。这样才能为“后续施展出一系列的管理”打好基础和铺垫。当然,好的预算编制应该是“自下而上,自上而下”相结合的,但“自下而上”也只是说说而已(多数日企模式),除非“自觉自发或被倒逼”。而“自上而下”更比较符合我国企业现实。篇幅关系不展开,不同企业(同质化型、预算朦胧型、肥胖症型)预算如何考虑内外环境提出切合实际的将公司战略目标固化和量化的预算目标、如何体现灵活性、如何分析和动态管理的具体落地措施,敬请关注本人近期财务第一教室即将发布的《用预算管理去“捞钱”吧!》讲座。

三、税务

以本次营改增的税制改革为例,到底对试点企业利润影响多少,是财务经理最需要了解的事情么?当然是!但要筹划、要动足脑筋去让全公司上下都适应变化,才能享受到税制改革带来的“红利”,这就不光是财务经理的事情喽。不具体去协调沟通公司各部门上下联动,能真正实现减税负么?

例如:合同对方要求重新议价,对你营改增后增加抵扣的节税部分予以返利,你能全盘接受么?又如:进项发票能开17%,业务员搞不懂弄成个3%进项发票开进来;再如:抵扣联一不小心给业务员弄掉了,好么,弄不好公司一年的利润都没了……

税务的筹划一定是先有业务的筹划。税费的管理会计就体现在了:如何协调企业各部门“上下联动、手拉着手”的去系统推进营改增这样一个“系统工程”。谁去推进呢?财务经理么?有句话叫“不了解会计的总经理当不了总经理”,很多企业一定是需要管理层去推进的,我们叫“上下联动、手拉着手”的去系统推进税改后的企业应对之策,方能从中受益啊。

纬度二:从部分供应链角度看管理会计:

以全球最大的钢铁联合企业印度的米塔尔阿赛洛钢铁公司为例,它的降本增效是长效的,有价值化评价系统的支持。更重要的一块工作叫understand cost,就是必须协助高管去理解价值创造,这里面就会有很多很多的分析,去分析不同的品种啊,不同的毛利啊等等。

每一笔业务都要创造价值(简称“捞钱”),所以它的每一笔业务背后都有财务数据的支撑。即:销售背后有指导如何“捞钱”的分析去支撑销售定价,也决定销售策略的制定;生产环节有作业成本法的分析去揭示不增值不经济环节,指导效率提升;采购背后有指导如何“捞钱”的分析去支撑供应商及材料替代化分级,亦决定最后采购策略的制定。其实对国内企业来说,管理会计也应该体现“供应链区别对待”。

一、采购端

采购端的管理会计落地在于主抓降成本。手段为帮助业务部门说清楚“哪个合算”,即如何通过“货币三家、规模优势、减少环节”去捞钱。对于很多企业来说,成本中可能有60~80%都是来源于采购成本,采购成本的管控职能应该是在采购部门。采购端是供应链成本优化的重要环节,但环节重要,手段却不多!因为会受到市场,供应商等因素影响,受控度可能不高。但一定是有优化空间的,叫做“采购成本下降”的管理会计落地措施。核心在于通过供应商分级、采购材料分级去“降成本”。也就是要求我们对购买的东西、服务分级,哪些可以替代?哪些不能替代?

在这个分级的基础上,把“供应商、供应材料”这两个合在一起看,会有很多对应策略:如果说商品可以替代,供应商有很多时,企业应该用什么策略;如果商品替代性差,供应商有很多时,企业应该用什么策略;如果商品替代性强,供应商又很少,企业又可以用什么策略等等……。而相对应的采购环节配套的“绩效评价”,也应该结合供应商优化、供应材料的优化、资金占用等维度去“价值衡量”。当然,此外存货的采购还涉及到存货“采购节奏、采购结构、无缝链接”的控制,也需要管理会计提供问题揭示与决策支持。

固定资产投资在某种意义上也可作为采购的一类,在立项这一关时就需要前期策划和运筹,也就是要看看:你业务触发的固定资产是否有必要购置,投资规模和结构是什么样子的,需要财务数据分析去支撑业务。这里就有个“轻重缓急”的“投资节奏”考虑。例如:能不能用一下原有设备或产线去优化一下它的使用效率和分工;能不能看看有没有闲置设备拿出来改造下使用;或者能不能评价下投入产出比看看对短期难以出效益的,迫切性不大的项目暂缓实施;然后对于上级摊派的项目、面子工程、高管公务消费的投资这些“人祸”项目敢不敢少投些啊……;总之,如果没有扩张和新开工需要的、可投可不投的就尽量不投。我曾说,过多的折旧→费用的“孽债”产生于规划期资产脱离市场的“盲目投资”,开始投资立项时没有“运筹”好;未来这个固定资产在每一年就变成了所谓“非付现的折旧”而无法控制了。

二、生产端

生产端主攻稳定生产和效率提升。生产端的管理会计体现在通过财务分析去揭示不增值、不经济的生产环节并改善。我们说稳定生产(工序全流程管控)等于在“捞钱”,效率增加也等于在“捞钱”。还有加快存货周转率,优化库存结构,通过信息化的手段提示安全库存风险、“库存使用无缝链接”等等,都是在“捞钱”。

生产端的管理会计通过分析来指导产品成材率的改善!“成材率高也能捞钱”,这句话其实不难理解,如果增加了产品成材率,也就降低了质量成本。所以说效率增加等于捞钱。另外稳定生产则可以最大程度的降低切换成本,实现规模降本,亦提高成材率,减少“质量成本”。这就需要靠管理会计的“捞钱”导向去指导生产制造部门想办法减少“折腾成本”,也就是根据用户订单尽量将同规格同性能的产品“集批”生产,进一步增加营销部门和生产部门的“产销协同”。

制造端的管理会计还有一个层面的理解,就是当你市场需求不足时,你的产能开到多大最经济,才最有效率,我们说不全开,开一部分也有利于“捞钱”。

制造成本的归口管控应该是在制造部门。制造端要求把成本要进一步细分才能说事儿,但是细分到什么程度才合适?我们说:“成本没有粗与细,只有合适不合适”。用标准成本法也好,作业成本法也好,用非标成本法也好,项目成本法也好;不要求足够细,而是适合的细!实际上,只要能揭示出“不增值”、“不经济”环节即可;只要能够有一个预算基准并知道哪里有潜力即可。

但目前看,部分现代化大型国企虽然有着世界先进的成本核算系统、和数据仓库一体化系统,但如果想要费用下降,却只能粗放到领导去拍脑袋一刀切,例如统一砍个20%作为多快好省的办法。而不是用数据系统的分析去揭示一下,砍掉那些“不增值”的环节。所以叫“很聪明的系统做出很幼稚的决策!”。

我们知道,效率提升、精益制造、技术革新、经济运行皆可“捞钱”,而且是持续“捞钱”。这些都应该有相应的“价值衡量”作为生产部门“绩效考核”的指标依据。你比如说:因为降成本而牺牲成材率使用户异议增加,失去了用户信誉则需要纳入考核。又如:因为提高成材率而增加了成本,保住了用户信誉则应作为考核例外。

三、销售端

销售端的管理会计落地在于“主攻效益”;有两层意思。第一层意思是:我们说销售环节降本在于“增效即降本”!第二层意思是企业帮助用户降低成本就是在帮助企业自己增效!

增效的核心内容就是用户分级。用户的分级应该不是根据某些领导拍脑袋,按销售量来分级成什么“普通一般用户”或者是“战略用户”的,一定是要与成本挂钩的,要与用户的财务状况挂钩的。有的用户对产品质量敏感,对价格不太敏感,我们应该给这个用户适当的高价;而有的用户对价格敏感,对产品可有替代选择,我们如何适当给予低价。而且还要跟用户做好解释,以取得理解,所谓“鱼和熊掌不可兼得”。

做好市场跟踪和用户分级工作,并不是以销售量单一指标作为评价用户的依据的,而是结合成本、毛利等因素,对不同的用户采用针对性的销售产品。市场来说企业无法控制,调节手段有限,但我们可以做的是去分析用户的经营及财务状况,并判断用户对价格的敏感度,针对性选择定价模式;同时指导营销部门去有选择的承接用户业务。前提也是做好产品成本的核算和统计工作,为产品定价提供数据支撑。

对销售环节来说,管理会计涉及如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析,从而有效确定销售策略。举个例子,我们常说“对用户来说,除了没钱和犯法这两种情况外,都是正确的”。但用户已经不行了,你没有发现,还发货给他?不是自己找麻烦么。

营销以用户为中心,丰田有本书《提高现场力》说用户有三级现场:第一级初级现场在用户采购部,第二级中级现场在用户车间,第三级高级现场在用户的研发中心。对应的,管理会计除了能针对本企业财务状况进行分析及决策支撑外,也可对用户的生产经营状况进行财务分析及预测。现在的市场环境下,为用户投入,不再‘千错万错,赔本不做’,而是象孩子上学一样,赔也得上!但是是有限度的,就需要做成本和盈利分析,有效确定营销策略。所以,某种意义上说,客户服务实质就是风险管理,因为保住了用户就保住了收入,就保住了资金的来源。

确定销售策略就是抓住以下几个环节,即分析市场机会,选择目标市场、设计营销组合、管理营销力量。跟会计的关系也主要体现这这几个环节。

1、分析市场机会:就是到哪里“抢钱”、怎么赚钱,离不开财务指标的分析,比如地理位置,政策因素对成本的影响、预测销售毛利等等。

2、选择目标市场、市场细分:针对怎样的用户群?是儿童、年轻人还是中老年人,产品定位选择低档、中档还是高档,对用户、产品进行分级,决定你要投入多少成本,利润率情况如何,靠的是大量的财务分析。

3、营销组合就是产品、价格、渠道、促销。其中:

①产品:“最正确的策略永远是产品在先,营销在后”。国家不是在倡导“工匠精神、供给侧结构改革”么,就是要求企业不浮不躁,踏实做产品,其实这是个非常可贵的素质。重营销不重产品实际上是本末倒置。未来会出现更多的所谓“按需生产”的定制化产品,更需要对成本效益进行可行性分析。此外产品在各生命周期的成本都是不一样的,成本控制管理手段也是不一样的(不展开)。

②价格:产品各生命周期会对应不同定价策略,设计战略定价、价格与成本的关系、盈亏平衡点的分析。此外战略定价一定是以成本作为参考的,但成本不等于商品价值,价格也不一定采用成本加成,也可市场化原则,也可协议价方式。成本对于产品定价来说,即所谓的“有之不必然,无之必不然”。(参见《营销中的成本管理》)。

③渠道:说是渠道为王,掌控渠道就掌控了主动权,但企业投入渠道是要砸资金的,考验资金管理。最终目的是占有率,说白了就是蛋糕要抢大的还是小的,这也是战略布局的一部分。渠道很容易产生矛盾,也容易投资失败。渠道投入一定是要看产品的,比如当产品需要专业知识时,制造商比经销商更有话语权;不需专业知识时,中间商比制造商更有话语权。所以渠道管理很大部分实际上考验的是渠道的财务风险管理。

④促销:主要目的无非为抢市场份额,留住客户。其实也是砸钱,考验资金管理是否跟得上。但砸钱也有砸钱的方式,是选择广告还是其他促销方式?比例为多少?都要有财务分析支撑。本人《智慧成本》中提到“用户的降本就是企业增效”,一定是要砸钱培养大量铁杆受众粉丝群,先把用户引进门培养玩感情后再“润物细无声”式的“默化潜移式营销”。

谈谈品牌管理,做消费者的品牌,就是要让它做出溢价。好的产品也要会“吆喝”,怎么四两拨千斤的“吆喝”?我们要找到一个黄金支点,轻轻地撬动。砸钱多少刚好能树立品牌?要找到这个黄金支点就需要有便宜的方法,需要借助财务分析支撑品牌管理,让品牌营销的成本降低。

4、管理营销力量就是PDCA内控管理,简言之,就是以预算为依据的价值评价并指导改进,考验企业预算管理水平。方法是评价销售价值贡献的增量,会考虑到价格的贡献,预算边际贡献的改进以及投入资本的成本等因素。

维度三:从管理者角度看(如不排斥管理会计的话)应关注的几点问题

1、管理人员不懂会计怎么办?会计人员缺乏管理思维咋弄?

2、看报表的人不研究报表,只看重几个考核指标怎么办?编报表的人自己不看报表、不分析报表如何是好?

3、业务管理与财务管理长期脱节,互不关心咋办?如何做到业务与财务有效结合?

4、管理会计工作的价值如何在经营管理中有效体现?

5、管理会计如何取得统计分析、现场记录、实物指标等有用的信息并有效运用?

6、如何用数字说话来评价哪个部门业绩好、差,如何促进部门改进业绩?

7、外力推动与自觉行为如何有效结合?

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